El diagnóstico que su universidad no quiere escuchar: la Ley de Ashby aplicada
Las decisiones se estancan en comités interminables. Los mismos problemas reaparecen cada semestre. El talento se desgasta más rápido de lo que se renueva. Si esto le resulta familiar, no está viendo “casos aislados”: está observando un problema estructural de adaptación.
Golfredo Molina, Universidad Nacional Abierta. UNA.Cuando la organización no puede procesar su propia complejidad
Muchas organizaciones universitarias operan bajo la premisa de que más normas, más jerarquía o más controles traerán orden. Sin embargo, cuando el entorno cambia — por nuevas demandas estudiantiles, presión tecnológica, restricciones presupuestarias en todas las áreas, sueldos precarios— ese mismo diseño se convierte en una trampa. Esto es, la estructura no logra absorber la complejidad que enfrenta.
Aquí es donde la Ley de Variedad Requerida de Ashby ofrece un lente para un diagnóstico claro.En términos simples, esta ley establece que “solo la variedad puede absorber variedad”. Es decir, para que un sistema (como una organización universitaria) controle o gestione eficazmente un entorno complejo, debe poseer al menos el mismo nivel de diversidad de respuestas que los desafíos que enfrenta.
Necesario es entender en este punto que “variedad” no es un concepto abstracto: se refiere al número de posibles estados o respuestas disponibles para “enfrentar” el entorno. En una universidad, por ejemplo, esto incluye desde la capacidad de los equipos para tomar decisiones autónomas, hasta la diversidad de competencias del personal, los canales de información y la flexibilidad de los procesos de soporte y medulares (académicos).
Si la organización tiene menos variedad que su entorno, pierde control. Esto es, intuitivamente, claro. Y no es porque las personas no se esfuercen o les falte mística; es porque el sistema no está diseñado para responder (no tiene capacidad de respuesta).
Entender la Ley de Ashby sin jerga técnica
Imagine un termostato doméstico. Su función es simple: mantener la temperatura de una habitación dentro de un rango. Si el entorno presenta variaciones leves —sube o baja unos grados—, el termostato responde encendiendo o apagando el sistema de climatización. Por lo tanto, tiene exactamente la variedad que necesita para ese entorno controlado.
Ahora imagine que ese mismo termostato tiene que regular un edificio universitario completo: aulas con cientos de estudiantes, laboratorios con equipos que generan calor, oficinas administrativas y salones virtuales conectados desde cualquier parte del país.Es evidente que las fuentes de variación son infinitas: horarios irregulares, picos de matrícula, fallos en la red, cambios en la normativa. ¿Su capacidad de respuesta bastaría? Sin duda, no basta. Por más que el termostato funcione a la perfección, simplemente no tiene la variedad necesaria para manejar esa complejidad.
¡Las organizaciones funcionan exactamente igual!
Un sistema de gestión diseñado para contextos estables se colapsa cuando el entorno se vuelve dinámico, retador, turbulento, agresivo. Y no es, como se indicó, por falta de esfuerzo de las personas, sino por algo que se suele llamar 'insuficiencia estructural'.
Es importante destacar que la Ley de Ashby no pide complejidad innecesaria; lo que exige es correspondencia. El diseño organizacional debe reflejar —con la misma precisión— la complejidad del entorno que pretende gestionar.Cómo se manifiesta la baja variedad… en la práctica
En organizaciones universitarias con disfunciones persistentes, la baja variedad se hace visible de formas concretas. ¡Es el caso de la UNA!
Por ejemplo, las jerarquías rígidas son un primer síntoma. Cuando todas las decisiones relevantes deben escalarse a pocos niveles superiores, la organización reduce su capacidad de respuesta, lo que conlleva un cuello de botella: pocas personas procesando demasiada información, generando crisis…Otro indicador es la homogeneidad del talento. Procesos de selección que no aseguran credenciales mínimas o diversidad de competencias generan equipos incapaces de abordar problemas complejos desde múltiples perspectivas. La organización pierde “opciones cognitivas”.
También aparece en la estandarización excesiva de procesos o, en su defecto, procesos desfasados de la realidad. Protocolos diseñados para garantizar control terminan eliminando la capacidad de adaptación local. Lo que debería ser una guía se convierte en una restricción.
Finalmente, no menos importante, el burnout. Este no es solo un problema humano, es un indicador sistémico. Cuando la organización no tiene suficiente variedad estructural, compensa con esfuerzo humano. Las personas intentan absorber la complejidad que el sistema no puede procesar. Esto es, simplemente, insostenible.
Cerrar la brecha de variedad: de diagnóstico a acción
El primer paso es reconocer que el problema no es de “actitud” ni de “compromiso o mística”, sino de diseño. La pregunta clave, en tal sentido, cambia de “¿por qué la gente no responde?” a “¿qué variedad le falta al sistema para responder según lo esperado o óptimo?”.
Para cerrar la brecha de variedad es necesario intervenir en, al menos, tres dimensiones:
- Primero, redistribuir la capacidad de decisión. No se trata de eliminar la jerarquía, sino de desplazar decisiones hacia donde ocurre la información. Equipos con autonomía controlada pueden responder más rápido y con mayor precisión. Esto incrementa la variedad operativa sin necesidad de aumentar la complejidad global.
- Segundo, diversificar las competencias. La organización debe asegurar que sus equipos tengan la capacidad técnica y cognitiva para enfrentar los desafíos reales. Esto incluye criterios claros de selección, formación continua y, en algunos casos, la incorporación de perfiles que rompan la homogeneidad existente.
- Y en tercer lugar, rediseñar los flujos de información. La variedad no solo depende de quién decide, sino de qué información tiene disponible. Sistemas fragmentados o canales informales limitan la capacidad de respuesta. Integrar datos y hacerlos accesibles aumenta la variedad efectiva del sistema.
Gestionar la variedad con inteligencia cibernética:
amplificar y atenuar
La Ley de Variedad Requerida no solo exige aumentar la variedad interna; exige gestionarla con precisión y calidad.
Para ello se utilizan dos operadores cibernéticos fundamentales: los amplificadores de variedad (que aumentan la capacidad de respuesta del sistema) y los atenuadores de variedad (que reducen la complejidad del entorno que debe absorberse).En una universidad, como la UNA, esto se traduce en acciones concretas:
- Amplificar variedad interna: delegar autoridad real a los equipos docentes y administrativos locales, implementar plataformas digitales que permitan decisiones en tiempo real y crear equipos multidisciplinarios con perfiles híbridos (académico + tecnológico + andragógicos).
- Atenuar variedad externa: estandarizar solo lo esencial (por ejemplo, formatos de evaluación o procesos de matrícula), segmentar la población estudiantil según perfiles de aprendizaje y diseñar interfaces simples que filtren la complejidad del entorno regulatorio y tecnológico.
Diseñar para adaptarse, no para resistir
Las organizaciones que logran adaptarse no son necesariamente las más grandes las más sofisticadas o académicas, sino aquellas cuyo diseño refleja la complejidad de su entorno (o el ambiente del sistema). Son organizaciones que han aprendido a ajustar su “variedad interna”, por retroalimentación, para no quedar desbordadas o sin capacidad de respuesta.
En el contexto universitario, esto es particularmente relevante, esencial. La presión por innovación, calidad académica, sostenibilidad financiera y transformación digital no disminuye. Por lo tanto, pretender gestionarla con estructuras diseñadas para contextos estables o inmersos en “zonas de confort” es una receta para la disfunción.La Ley de Ashby no ofrece una solución rápida, pero sí un criterio claro de diagnóstico. Permite nombrar el problema con precisión y orientar intervenciones que vayan más allá de los síntomas.
Si reconoce patrones de rigidez, cuellos de botella o agotamiento en su organización (cualquiera sea su naturaleza), no se quede en la superficie. Empiece a preguntarse, estimado lector: ¿Qué variedad está faltando aquí?
A partir de allí, puede iniciar un ejercicio más sistemático: explorar cómo se mide la capacidad de respuesta de su organización y comenzar a mapear sus brechas de variedad. Ese es el primer paso hacia un diseño que no solo funcione, sino que se adapte.
La Ley de Ashby nos da el diagnóstico preciso, pero para convertir ese diagnóstico en un diseño completo y duradero, el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer ofrece el mapa práctico.Beer, trabajando directamente sobre las ideas de Ashby, desarrolló un marco que organiza la variedad en cinco niveles recursivos: desde las operaciones diarias hasta la inteligencia estratégica y la política institucional. En una institución como la UNA, esto significa que cada unidad —área académica, centro local o programa— debe funcionar como un sistema viable que gestione su propia variedad y, al mismo tiempo, contribuya al todo.
No se trata solo de absorber complejidad; se trata de construir una organización que no solo sobreviva, sino que prospere de forma inteligente en entornos turbulentos.
