Organización: Lo que las definiciones no terminan de decir

Hace un tiempo escribí sobre las claves del concepto de "organización" y cerré ese texto con una promesa pendiente: volver sobre el tema para ampliar la mirada. Ha llegado el momento, y vale la pena empezar recordando por qué el asunto no se agota en un listado de definiciones.

Cuando intentamos definir qué es una organización, es fácil caer en la trampa de los organigramas estáticos, las listas de funciones o los manuales de procedimientos. Durante décadas, diversas escuelas del pensamiento administrativo han ofrecido respuestas parciales: algunas se centraron en la estructura formal y la cadena de mando (Aguirre de Mena, Rodríguez Fernández y Tous Zamora, 2002); otras, en la cooperación consciente y el comportamiento humano; y un tercer grupo, en la alineación estratégica contingente (Kast y Rosenzweig, 1979).

Ninguna de estas visiones se equivoca por completo. 

El problema es que observan a la organización desde niveles de abstracción distintos sin ponerlos a conversar —algo que Boulding (1956) ya había anticipado al describir los sistemas como una jerarquía de niveles de complejidad crecientes, cada uno con su propio lenguaje y sus propias leyes—. Es aquí donde el pensamiento de sistemas y la cibernética organizacional dejan de ser meros ejercicios teóricos para convertirse en lentes de diagnóstico imprescindibles para la supervivencia de cualquier empresa.

El sistema abierto: intercambio negentrópico y adaptación    

Ludwig von Bertalanffy (1968), al formular la Teoría General de Sistemas, demostró que un sistema abierto no se limita a procesar insumos: se mantiene en estado estacionario y con vida precisamente gracias a su intercambio continuo de materia, energía e información con el entorno. De acuerdo con las leyes de la termodinámica, todo sistema físicamente aislado tiende inexorablemente a la entropía; es decir, al aumento del desorden y la degradación.

Aplicado al ámbito empresarial, ninguna organización sobrevive por inercia o por su pasado glorioso. Sobrevive porque capta recursos del entorno —clientes, talento, capital, tendencias de mercado, tecnología— y entrega bienes, servicios o valor social que renuevan esa relación. 

Cuando una pyme deja de escuchar a sus clientes o ignora los cambios de su sector, no está simplemente congelándose en el tiempo: está clausurando su intercambio dinámico con el entorno, y al hacerlo entra en un proceso de entropía organizacional donde los problemas internos se multiplican y la capacidad operativa se degrada de forma progresiva.

El regulador y la variedad: por qué la jerarquía sola no alcanza

Es común asumir que la solución a una crisis de gestión radica en reforzar la cadena de mando o redactar más manuales. Sin embargo, la cibernética —la ciencia del mando, el control y la comunicación propuesta por Norbert Wiener (1948)— ofrece una advertencia categórica a través de la Ley de Variedad Requerida de W. Ross Ashby (1956): "only variety can destroy variety", solo la variedad puede destruir (o absorber, en la lectura que popularizó Stafford Beer) la variedad.

En términos sencillos, la variedad mide la cantidad de estados o comportamientos posibles que un sistema puede presentar. El entorno en el que opera una organización empresarial es hipercomplejo e impredecible: variaciones cambiarias, crisis de proveedores, nuevas regulaciones, fallas tecnológicas. Si la variedad interna de la organización —su repertorio de respuestas, la flexibilidad de su personal, sus criterios de decisión— es menor que la variedad de las perturbaciones del entorno, la organización entra en colapso.

Esto explica un fenómeno muy común en las pymes: organigramas impecables en el papel que fracasan en la práctica ante la primera crisis de proveedores o de flujo de caja. La jerarquía formal ordena la burocracia, pero si no existe capacidad de respuesta distribuida y realimentación en tiempo real, la estructura es incapaz de absorber la complejidad real del entorno. 

Como plantearía después Stafford Beer (1972) en su Modelo de Sistemas Viables, una organización viable requiere que la toma de decisiones tenga la variedad necesaria en el punto exacto donde ocurre la perturbación, no solo en la cúpula.

Autopoiesis organizacional: la clausura operativa de las decisiones

El concepto de autopoiesis, introducido por los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela (1972), define la característica esencial de los seres vivos: la capacidad de producir y reproducir continuamente los elementos que los constituyen a sí mismos.

Maturana y Varela limitaron el concepto al plano biológico y celular, pero el sociólogo Niklas Luhmann (1984, 1995) hizo la traslación más rigurosa hacia las ciencias sociales: sostuvo que las organizaciones no están compuestas por seres humanos ni por máquinas, sino por decisiones. 

Una organización es un sistema autopoiético de decisiones —cada decisión se conecta con decisiones previas y produce nuevas decisiones futuras—. A través de ese proceso de clausura operativa, la organización construye su propia identidad, su cultura, sus reglas de juego y sus fronteras frente al entorno.

Cuando observamos una empresa que funciona como "centro social, productor de valores y ética, depósito de integridad y cultura" —para retomar la expresión de Goldsmirth y Kenneth (2001) que cité en la primera entrega—, estamos ante una organización que ha logrado articular una red de decisiones coherente en el tiempo. No es que no reciba presiones del exterior; es que las procesa bajo sus propios criterios y valores internos. Cuando una empresa pierde esa autopoiesis decisional, deja de autodeterminarse y pasa a ser simplemente reconfigurada por las fuerzas del mercado.

De la teoría al trabajo de campo: el diagnóstico sistémico operativo

Llevar estas herramientas al terreno operativo transforma la manera de evaluar a las pymes y microempresas. El diagnóstico tradicional suele limitarse a un enfoque anatómico: ¿Qué departamentos existen y quién le reporta a quién? El diagnóstico sistémico-cibernético formula, en cambio, preguntas vivas:

• Intercambio negentrópico: ¿Qué tan eficientemente capta la empresa señales e información relevante de su entorno, y cómo las traduce en aprendizaje interno?
• Variedad requerida (Ashby): ¿Tienen los equipos de primera línea la autonomía y la variedad operativa suficientes para resolver los problemas de los clientes sin escalar cada detalle a la gerencia?
• Coherencia autopoiética (Luhmann): ¿Las decisiones diarias de compras, ventas y operaciones refuerzan la identidad y los valores de la empresa, o la fragmentan en incoherencias?

Conclusión

Una organización no es solo un diagrama de bloques ni un conjunto inerte de recursos materiales. Es, fundamentalmente, un proceso continuo de autorregulación frente a un entorno volátil, sostenido por la capacidad interna de reproducir su propia identidad a través de decisiones coherentes. 

-> Comprender esta dinámica no es un adorno intelectual: es la frontera real entre administrar una empresa de forma proactiva o reaccionar desorientado ante cada crisis.

Referencias

• Aguirre de Mena, J. M., Rodríguez Fernández, M. M. y Tous Zamora, D. (2002). Organización y métodos de trabajo. Madrid: Ediciones Pirámide.
• Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Londres: Chapman & Hall.
• Beer, S. (1972). Brain of the Firm: The Managerial Cybernetics of Organization. Londres: Allen Lane / The Penguin Press.
• Boulding, K. E. (1956). General Systems Theory — The Skeleton of Science. Management Science, 2(3), 197-208.
• Goldsmirth, J. y Kenneth, C. (2001). El fin del management y el surgimiento de la democracia organizacional. La Habana: CCED, MES.
• Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E. (1979). Organization and Management: A Systems and Contingency Approach (3.ª ed.). Nueva York: McGraw-Hill.
• Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie. Fráncfort del Meno: Suhrkamp Verlag. (Ed. español: Sistemas sociales: Lineamientos para una teoría general. México: Alianza Editorial / CONACULTA, 1991).
• Luhmann, N. (1995). Social Systems. Stanford, CA: Stanford University Press.
• Maturana, H. R. y Varela, F. J. (1972). De máquinas y seres vivos: Autopoiesis, la organización de lo vivo. Santiago de Chile: Editorial Universitaria.
• Von Bertalanffy, L. (1968). General System Theory: Foundations, Development, Applications. Nueva York: George Braziller.
• Wiener, N. (1948). Cybernetics: Or Control and Communication in the Animal and the Machine. Cambridge, MA: MIT Press.